Widersprüche führen: Die neue Kernkompetenz im Operations Leadership
Markus Ganahl, COO der GG Group
1. Sie haben bei GG eine globale Operations-Transformation mit Fokus auf Operational Excellence, Prozessoptimierung und Footprint-Erweiterung weitergeführt. Was unterscheidet aus Ihrer Sicht eine echte Transformation in der Fertigung von einem klassischen Effizienzprogramm?
Ein Effizienzprogramm verbessert Kennzahlen. Eine echte Transformation verbessert die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig.
Bei GG konnten wir das eindrucksvoll unter Beweis stellen: Wir wurden mit dem renommierten Automotive Lean Production Award in der Kategorie „Rapid Transformation“ ausgezeichnet.
Ausschlaggebend waren unter anderem die Verbesserung der Lieferperformance bei gleichzeitiger Reduktion der Bestände sowie deutliche Produktivitätssteigerungen bei gleichzeitiger Erhöhung unserer Flexibilität.
Aus meiner Sicht ist das jedoch nur der erste Schritt auf dem Weg zu echter Operational Excellence. Entscheidend ist, die Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu stärken.
Deshalb haben wir strategische Roadmaps entwickelt, um unsere funktionalen Kompetenzen, unsere Effizienz und unsere globale Wettbewerbsfähigkeit systematisch auszubauen. Dazu gehören die Weiterentwicklung unseres globalen Produktionsnetzwerks, die Stärkung regionaler Wertschöpfung und der Aufbau flexibler Fertigungsstrukturen für volatile Märkte.
Unser Erfolgsfaktor ist, dass wir diese Programme nicht nur definiert haben, sondern sie konsequent umsetzen, kontinuierlich weiterentwickeln und Veränderung dauerhaft in der Organisation verankern.
Transformation ist für mich deshalb kein Projekt mit einem Enddatum, sondern ein systematischer Prozess kontinuierlicher Verbesserung.
2. Welche Fähigkeiten brauchen Operations Leader heute, wenn sie gleichzeitig Kosten senken, Qualität sichern, neue Technologien industrialisieren und globale Standorte führen müssen?
Wenn ich eine Fähigkeit nennen müsste, die moderne Operations Leader von allen anderen unterscheidet, dann ist es die Fähigkeit, Widersprüche zu führen.
Wir müssen gleichzeitig Kundennähe und Kosteneffizienz sicherstellen, Lieferperformance erhöhen und Bestände reduzieren, Produktivität steigern und gleichzeitig Flexibilität gewinnen. Genau diese Zielkonflikte prägen heute den Führungsalltag.
Hinzu kommt, dass wir in der Automobilindustrie permanent zwei Aufgaben parallel bewältigen müssen: Einerseits neue Produktionstechnologien industrialisieren und neue Kundenprojekte erfolgreich in die Serienfertigung überführen. Andererseits bestehende Produktionslinien aufgrund sinkender Volumina anpassen, konsolidieren oder aus dem Produktionsverbund herausnehmen, um unsere Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern.
Bei GG haben wir beispielsweise unseren globalen Footprint weiterentwickelt, Produktionslinien zwischen Regionen verlagert, lokale Lieferketten gestärkt und flexible Fertigungskonzepte aufgebaut, um auf die hohe Volatilität unserer Märkte reagieren zu können. Der entscheidende Perspektivenwechsel dabei: Wir optimieren nicht einzelne Prozesse, sondern gesamte Wertströme End-to-End.
Leadership bedeutet für mich, kontinuierliche Verbesserung und Transformation gleichzeitig zu beherrschen.
Die Geschwindigkeit und Tragweite von Markt- und Technologieveränderungen nehmen stetig zu. Umso wichtiger ist es, Zukunft aufzubauen, Veränderungen konsequent umzusetzen und gleichzeitig die Leistungsfähigkeit des bestehenden Geschäfts kontinuierlich weiterzuentwickeln.
3. In der Automotive-Zulieferindustrie treffen E-Mobility, Automatisierung, Digitalisierung und volatile Märkte aufeinander. Wie gelingt es, Mitarbeitende in diesem Umfeld mitzunehmen und gleichzeitig die Organisation schneller, digitaler und resilienter zu machen?
Technologie ist wichtig. Der entscheidende Erfolgsfaktor sind jedoch die Menschen.
Wir sind ein globales Industrieunternehmen mit rund 4.000 Mitarbeitenden an 13 Standorten weltweit. Transformation betrifft bei uns deshalb nicht einzelne Funktionen oder Hierarchieebenen, sondern das gesamte Unternehmen, von der Geschäftsführung bis zum Produktionsmitarbeiter. Für mich gibt es bei Transformation keine Zuschauer. Sie kann nur gelingen, wenn wir die Menschen auf diese Veränderungsreise mitnehmen, sie beteiligen, befähigen und für die gemeinsame Zukunft begeistern.
Deshalb investieren wir nicht nur in die Weiterentwicklung unserer fachlichen Fähigkeiten, in Digitalisierung und Automatisierung, sondern ebenso konsequent in die Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur. Denn nachhaltige Transformation entsteht nicht durch Technologien oder Prozesse allein, sondern durch Menschen, die Veränderungen verstehen, mittragen und aktiv gestalten. In einem globalen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen kulturellen Prägungen braucht es dafür gemeinsame Werte, Vertrauen und ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit. Kultur ist für uns deshalb kein Soft Factor, sondern ein entscheidender Hebel für Performance, Veränderungsfähigkeit und langfristigen Erfolg.
Auf dieser Grundlage treiben wir die kontinuierliche Verbesserung und Digitalisierung unseres gesamten Unternehmens voran. Wir standardisieren Prozesse, verbessern Entscheidungswege und nutzen Digitalisierung sowie Künstliche Intelligenz gezielt dort, wo sie Transparenz schaffen, die Effizienz steigern und bessere Entscheidungen ermöglichen. Dabei geht es nicht nur um Operations, sondern darum, das gesamte Unternehmen zu befähigen, in einem zunehmend volatilen Umfeld nachhaltig erfolgreich zu sein.
Aus meiner Sicht schaffen Menschen Veränderung, Unternehmenskultur macht sie nachhaltig und Technologie beschleunigt sie. Genau in dieser Reihenfolge entsteht langfristiger Unternehmenserfolg.
Herzlichen Dank für diese spannenden Einblicke!
