Führen in der Krise (Teil II)
Die ersten Wochen, ja, Monate des Lockdowns waren geprägt von der Erkenntnis, dass das „Werkl“ auch läuft, wenn man nicht zwölf Stunden im Büro verbringt und sich dauerhaft in KPI-Exzessen und internen Meetings ergeht. Die fehlende Fahrzeit ins Büro stellte sogar einen kleinen Zugewinn an Lebensqualität dar und die Video-Calls mit all ihren Hoppalas hatten etwas faszinierend Neues an sich.
Damit ist es mittlerweile vorbei. Ernüchterung über die fehlende Nähe zum Team und die Sorge um den möglichen Kontrollverlust haben in den Führungsetagen Einzug gehalten. Manche Manager stürzten sich ins Mikromanagement, um der Situation Herr zu werden, und jedem ist mittlerweile klar, dass die Reintegration der Mitarbeiter in den Büroalltag nicht mehr so einfach zu bewerkstelligen sein wird. Es fehlt der Return-Button dafür.
Eine der Kernkompetenzen von Führungskräften für das Meistern einer Krise ist die Kommunikation. Jetzt ist es an der Zeit, sich auf diese Kompetenz zu besinnen.
Disloziertes Arbeiten braucht noch mehr Austausch, verlangt förmlich nach Empathie und Vertrauen durch den Vorgesetzten.
Wir bewegen uns rasend schnell von der ständigen Müdigkeit hin zur Erschöpfung, die in Depression und Burn-out enden kann. Darauf müssen Führungskräfte nun verstärkt und unmittelbar Rücksicht nehmen. Mangelnde Konfliktfähigkeit und Entfremdung zur Arbeit und zum sozialen Umfeld des Büroalltags sind die Folge dieser radikalen Distanzierung der Gesellschaft.
